نموذج «كروسبي Philip Crospy's»:

هو مؤسس أول كلية للجودة، وركز مجهوداته على أساليب تطوير الجودة وتخفيض تكاليفها وكان أول من نادى بفكرة عدم وجود معيب في المنتج Zero Defect كذلك اهتم بوضع بعض المعايير التي لا تقيس الخلل فقط، بل وتقيس التكلفة الإجمالية للجودة.

ولقد اختلف كل من ديمنج وجوران مع فيليب كروسبى ولم يتقبل كلاهما مقياس أو معيار العيوب الصفرية؛ حيث إن هذا الأمر يتعارض أفكارهما، إذ يريان أن الجودة عند نقطة معينة إذا تم إدخال تحسينات أكثر عليها فإنها ستكون أكثر تكلفة عن تحمل مستوى الفشل. ولقد نادی کروسبي بفكرة العيوب الصفرية وعلى هذا الأساس فهو يحث المنظمات أن تكافح باستمرار لتحقيق الهدف النهائي للجودة وبنسبة صفر من الخطأ واستطاع تحليل تكلفة الأداء والجودة وهذا ما يوضحه الشكل التالي:

شكل (1)

العلاقة بين تكلفة الأداء والجودة

حيث كلما تطورنا في عمليات التحسين بداية من الفحص وحتى التحسين المستمر، مروراً بالوقاية، نجد أن تكاليف الآداء في زيادة مطردة، على الرغم من تحسين الجودة.

ويرى كروسبي أن الجودة هي التوافق مع متطلبات المنظمة، والتي تم تأسيسها بناء على احتياجات العميل، وأنه لا يجب قبول أية انحرافات بسيطة للجودة؛ لأن هذه الانحرافات تؤدي إلى إهدار إمكانات المنظمة بنسبة 20 %.

لقد حدد «كروسبي» أربعة معايير لضمان وصول المنظمات لمستويات من الجودة الشاملة؛ هي :

- المعيار الأول: التكيف مع متطلبات الجودة؛ من خلال وضع تعريف واضح ومتسق لها.

- المعيار الثاني: وضع معايير للأداء الجيد / السيئ / العالي / المنخفض / الأول / الثاني؛ بهدف تحقيق الجودة والوقاية من الأخطاء بمنع حدوثها تبعاً لهذه المعايير.

- المعيار الثالث: تحديد مستويات أداء الأفراد، ومنع حدوث الأخطاء؛ من خلال ضمان الأداء الجيد من أول مرة والتدريب المستمر.

- المعيار الرابع: تقويم الجودة، فبعد تحقيق الجودة يتم تقويمها من خلال المعايير الموضوعة لذلك سلفاً، وحساب تكلفة كل شيء، ثم القيام به بشكل جيد من المرة الأولى، ثم حساب الفاقد.

ویری کروسبى أن العناصر الأساسية للتحسين المستمر هي:

- إصرار واضح من جانب الإدارة العليا بأهمية مشكلة الجودة.

- التدريب المستمر للعاملين لضمان الفهم الكامل للمفهوم والفلسفة.

- التركيز على الجانب البشري والتنظيمي في التطوير.

وقد حدد مجموعة من الخطوات لتحسين الجودة هي:

- ضرورة اهتمام الإدارة بمشكلة الجودة.

- تكوين فريق تطوير الجودة، والذي يجب أن يمثل جميع الأقسام بالمنظمة.

- تحديد مشكلات الجودة الحالية والمستقبلية.

- تقييم تكلفة الجودة مع توضيح استخداماتها كأداة إدارية.

- جعل جميع العاملين بالمنظمة على دراية تامة بالجودة وأهميتها.

- اتخاذ قرار لتصحيح أي خطأ وقع في الخطوات السابقة. تهيئة مناخ بالمنظمة يؤكد على عدم وجود معيب في المنتج.

- تدريب المشرفين على القيام بدورهم في تحسين الجودة.

- تشجيع الابتكار الفردي داخل التنظيم.

- تشجيع العاملين على الاتصال بالإدارة لوضع حد لمعوقات تحسين الجودة وتحقيق أهدافها.

- مكافأة وتحفيز من يقدم جهودا غير عادية في تطوير وتحسين الجودة.

- تأسيس مجلس للجودة يقوم بالتنسيق بين أعضاء فرق تطوير الجودة.

- الاستمرار في التحسين لإعطاء انطباع بأن برنامج الجودة لم ينته بعد.

ولم يختلف كروسبى مع ديمنج في وجهة نظره عن مسئولية ،الإدارة، بل إنه نسب مشكلات الجودة للإدارة، وكان تقديره أن حوالى 80% من المشاكل تنشأ بسبب الإدارة؛ ولذلك فإنه أكد على أن علاجها ينطوي تحت قيادة الإدارة وقد ذكر ذلك صراحة في قوله إن المنظمات تعكس مقاييس قيادتها وأن أدوات الجودة لن تغير هذه المقاييس».

مواضيع ذات صلة

خطوات تطبيق حلقات الجودة

نطاق اهتمامات حلقات الجودة ومجالات تطبيقها

المجال + المواد العازلة

أهداف حلقات الجودة

أهمية حلقات الجودة

مفهوم وفلسفة حلقات الجودة

نشأة وتطور فكرة حلقات الجودة

الشمولية والكيل - الركائز

الركائز الخرسانية المسبقة الصب

دور مواصفات إيزو 9000 في تحقيق الميزة التنافسية

دور إدارة الجودة الشاملة في تحقيق الميزة التنافسية

خطوات التأهيل طبقاً للمواصفة إيزو (14001 ISO)